“是什么赶走了高潜质人才” —— 哈佛商业评论7月刊

用完早餐决定去酒店的商务中心晃荡一把,之前走过路过看见里面有好多好多的书,想进去翻阅一下。进去后才发现这些书都是用来出售的,还好可以商务中心翻阅,看了本《IT经理世界》还有《IT时代周刊》,没有什么特别大的收获。看到这本7月刊的《哈佛商业评论》,发现有篇文章还不错,“是什么赶走了高潜质人才”,在它的网上也有一部分的概要介绍。

作者是琼 " 马丁(Jean Martin)康拉德 " 施密特(Conrad Schmidt),他们开展了一项有关领导力发展的研究,发现,企业高潜质人才在内部变动工作后,近40%都不成功。从这些调查中,作者发现了一个普遍的事实:大多数管理团队在努力培养下一代领导人时,都犯有严重错误。

  • 错误1:认为高潜质人才高度敬业:20%的员工“高度不敬业”,从2007年上半年的8%增加到了2009年的这一比例。
  • 错误2:把当前高绩效等同于日后潜质:70%的高绩效者缺乏在未来岗位上去的成功所需的关键素质。新星人才应该具备的素质包括,(1)能力,即拥有智力、技术和情感技能;(2)敬业度,员工自身感到的对企业及其使命的关联度和投入度;(3)志向,指员工的认可、晋升和未来回报的愿望,以及员工自己的期望与企业对其期望的契合。
  • 错误3:将管理新星人才的责任下放:往往会出现这样的情况,人才选拔只看眼前的业绩;业务部门对人才提出的要求比较窄,而且更多注重当前所需技能,而不是着眼于未来,因此人才获得的发展机会比较少。另外一线经理还可能“囤积”人才,把人才搜罗到自己手下,并严加保护,不肯在公司范围内分享。
  • 错误4:过多地呵护新星人才:只有在真实的压力环境下,领导者才能真正成长起来。
  • 错误5:指望明星员工与企业“共度时艰”:最基本的一点是“员工所得应该与贡献大小相一致”。如果你搞平均主义,就等于没有尽力去支持和留住那些对你最重要的人。
  • 错误6:没有把明星员工与企业战略联系起来:事实上,我们的研究表明,高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度,乃是支持他们敬业度的最有利的因素之一。

总而言之,企业高层需要强化这样一个信息:“高潜质人才”的称号主要不是对其过往业绩的肯定,而主要是对其未来贡献的评估。企业的人才管理计划不应只是庆贺今天出色的成绩,还必须对新星人才提出挑战,并加以培养。某科技企业的人力资源主管对我们说:“这些人将开发新业务,找到降低成本的新办法,建立更好的客户关系,并推动创新,可以说,我们公司的未来就掌握在他们手中。“

研究中作者发现了识别和管理新星人才的一些最佳实践,在人才培养计划中需要注意如下10个关键点:

  1. 明确检验备选人才在三方面的素质:能力、敬业度、志向。
  2. 在选拔培养对象时,更多地强调未来所需的能力(由企业增长计划来决定),而不是根据一些当前的业绩表现。
  3. 将高潜质员工视为企业增长的稀缺性资产,并从企业层面管理他们的数量和质量。
  4. 忘记老一套的职能或业务部门轮岗做法,把年轻领导安排到高强度的岗位上,并为他们制定明确的挑战性发展目标。
  5. 找出企业内部风险最大、最具挑战性的岗位,把新星人才直接安排到这些岗位上。
  6. 制定个人发展计划,把个人目标与企业的增长计划,而不是一般能力模型联系起来。
  7. 每年对优秀人才做出评估,看他们在能力、敬业度和志向方面有所进步。
  8. 给予明星员工显著的差异化薪酬和认可。
  9. 培训项目经理与高潜质员工之间定期进行开诚布公的交流,以了解明星员工的成长情况和满意度水平。
  10. 不是向成长中的新星人才泛泛地传达公司的战略,而是提供个性化的战略信息,强调他们的个人发展如何与公司的增长计划保持一致。

此文看得我是非常地赞同,感通身受。我不敢妄言说自己一定就是高潜质人才,但如果我都有这样的感觉,那么和我一样或是比我更厉害的高潜质人才理应也有类似的感受。

曾经对自己的状况不满,因为觉得老板只重视着短期的效果,却不愿意去考虑长久的成就。更多地关注在救火队员,对我所提出的许多防范于未然的根本性改良措施却无动于衷,而我则感到英雄无用武之地,因为我本应有着更高的绩效,却全因为在此地所能表现的绩效有着隐形的天花板,而无法在能力和绩效方面与其他员工区别开来,这也是当时我萌生去意的主要原因之一。

而且,我其实很希望能够担纲重要、有风险的事务,没有这样的机会,就无法去印证自己心中的一些想法,也无法获得第一手的经验和教训。在平庸的、千篇一律的工作中,并不能体现我的创造力、控制力。例如在温室的环境里,人们的策略和在真实竞争中必然不同,人们会更趋向于高风险的做法,在人为创造或有人为保护的环境中,高风险会被平衡,并给予一定的收获,而那些更小心谨慎地平衡风险和收益的高手则不容易显现出来。而受保护的环境也意味着影响力和权力的天花板,被限制住的人才只会变得唯唯诺诺,缺乏更高层次的思维能力和行动能力,容易陷入局部优化的误区。

薪酬就不讲了,如果企业、上级无力认识清楚新星人才的能力,也就无法给予他们所应得的有差异化的薪酬。我感觉很多时候没有差异化并非是因为上级或者企业不愿意给,而是他们受限于自己的视野,无法理解这些明星员工的能力究竟比其他人强在哪里,自然也无法把握所应该体现的差异化。原因则是文中所提到的,素质包括三方面,忘记志向,只比较能力(片面的度量)、敬业度,当然无法体现出不同。

而且,优秀人才在乎的是在此处究竟能否发挥所长,实现自我。企业的战略则是企业作为一个个体,对自身未来发展的定位,当然也就定位了达到目标所需要的能力。如果战略不清晰,优秀人才会觉得困惑:”这是否是我要待的船?“

About Kaveri, Yi XU

Agile Coach & Consutlant
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