阅读杂记090719

领导力

  • Alain Fernaandez : 上海交大 法国马赛商学院EMBA教授

  • 领导者的特质:首先,必须工作出色,并渴望成为一位优秀的管理人员;其次,你必须采取行动——一种全球化的战略行动,以便能够清晰地为他人描绘出一幅愿景,鼓励团队成员创新;你应该擅于分析,热情、积极,具有感召力,让人信服,能条理清晰地表达自己的思想。

  • 领导者的能力:首先就是以战略眼光去思考,去管理;其次是能够做一个让理想变成现实的决策者;第三,作为正在领导和管理变革的人,能够激励和培养周围人;还应是一位善于团队合作的人;沟通能力,这是一项个人能力;应该具有自我改造的能力,也就是进行自我塑造,不断更新观念的能力。

幸福的无知觉

给困乏的经理们的起床电话By Vicki Culpin and Angela Whelan

     你在工作时昏昏欲睡?那么阿什里奇日报(Ashridge Journal)有一条重要的信息:睡眠不足会降低生产力、甚至是危险的——切尔诺贝利核泄漏事故、埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事故以及挑战者号航天飞机爆炸等难灾的发生可能都和员工疲劳有关。仅仅每晚比需 要的睡眠时间少一个半小时就会让白天的警觉度降低32%24小时没有好的睡眠(比如说跟班一个长时飞行)等同于喝了四杯葡萄酒,作者称。睡眠不足减弱注意力,适应能力,处理多个任务和风险评估的能力,并且放松自制力。睡眠时间过少(in the land of nod)也容易产生从感冒到心脏病等健康风险。

没有免费的午餐

帮我个忙By Ignacio Urrutia and Luis Manuel Calleja

      有些人或许认为规避资本主义的不足需要更好的团体精神。施恩于人所得的回报(以感激的形式)或许比任何商业中采用的投资回报率更大。IESE Insight认为随着施恩的难度以及对受惠者的影响而异,这样的行为可以引出多种积极的回报。这个观点并不是新的:在2000年,电影《把爱传出去》(“Pay It Forward” )就在思考将接受的恩惠传递下去而不是反馈回去的作用。但这样的恩惠制度远不是利他的或总是正面的:不说出口的互开方便之门是常见的,作者指出。他们可能也提到过恩惠也以一个更加文明的社会的形式给施恩者以间接的利益;并且当一些人例行公事地坐享其成其同伴的慷慨之举,别的人会发现主动提供的恩惠可能燃起怨恨而不是感激。

被忽视

为什么你没有获得晋升By John Beeson

      明白你如何看待自己和别人如何看待你之间的差距是一个痛苦的过程,这种痛苦往往于自己在职位升迁中被忽视时激起。一个继承计划方面的专家写的这一篇哈佛商业评论文章敏感而微妙论述了擢升的两个方面。在一项案例研究中,拉尔夫拥有突出的反馈信息,超额完成所有目标,拥有完美的执行记录,却急转直下败给一个雄心勃勃的竞争对手。但是,随着故事的展开 一些问题显露出来:他作为一个中层经理的技能在董事会层面上并不重要;并且他受大家欢迎掩盖了他对组员较不严格要求的态度。对他而言更糟的是,当他问到为 什么他没有能得到晋升时,老板们总遮遮掩掩。

# 我看呢,重要的是想清楚“如何面对失败”以及“如何从失败中学习,并避免下一次重蹈覆辙”。

有毒的资产

构建可持续发展的组织:人的因素By Jeffrey Pfeffer

     企业专注于改善他们的行为以对环境友好而受到称赞的同时可能从社会角度而言是有害的,菲费尔先生断言。沃尔玛,减少包装却拒绝赔付员工的卫生保健费用,尤其受到批评。工作条件,菲费尔先生认为,对员工的健康有直接影响,而且更严酷的条件不一定带来更好的工作绩效;但对雇员的不利待遇却少被制止,至少在美国如此。他的论点认为,环境事故比糟糕的员工待遇更容易让企业遇到麻烦是有争议的:沃尔玛给雇员报酬过低受到广泛的批评。但是正如菲费尔先生所说:我没有听说有企业领导因为拒绝给员工假期或病假或者过度工作而惹上麻烦或者失去工作的。

# 联想到刚刚看的电视节目里马云的一句话:“客户第一,员工第二,股东第三”。此处也是,究竟员工处于第几位呢?以及企业或企业所有人如何确保这样的观点切实得到施行。

建立高效的决策团队

作者:MATTHEW BUDMAN 来源: 《世界经理人》杂志 发表时间: 2009-07-09

  • 答案是:依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中,管理顾问格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标,就是造就格特曼所说的“扁平化组织”,在这样的组织中,关键决策是由一级一级的团队做出的,这些团队相互合作,解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题,然后再解散。

  • 卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。

  • 什么样的问题不应该交给团队来解决?格特曼:当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题,或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。

  • 当你将许多不同级别的人放入一个团队时,就像奥尔盖耶所说的,选择的惟一标准是谁会增添价值。

  • 格特曼:如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行,那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时,整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以,如果你要创建常青的组织,你惟一的选择是培养这些高绩效的团队,并且将做决策的权利分散—分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时,这种做法就会带来很大的回报。

# 软件行业所盛行的敏捷开发运动其实也是和“扁平化组织”有相似思想或是表现形式的。敏捷组织通过将某些决策权下放团队,实现让最懂的人做决定,毫无疑问是更保险更有效的决策机制。而通过重新划分(相比传统的瀑布模型或CMMI模型组织)不同角色及其责任义务,缩减组织层级,减少冗余信息以及处理这些信息所需要的人员,通过简单有效的数据或图标传递第一线的变化,提高组织运营效率。在我看来软件行业的敏捷运动完全是符合现代管理学的发展方向的,而近年来涌现的大批高喊“敏捷”却行鸡鸣狗盗之勾当的个人或组织,则是任何时期、任何行业都无法避免的,君不见管理学界也难以区分一些胡说八道的所谓专家么。

盗链者发来的一封邮件

# 原文就废话啦,自己看去,也还可以在评论栏里看到挺精彩的辩论。我只是觉得,作为互联网上的资源,在取用、借用他人资源时,需遵守一些行为道德:可以直接使用的资源,根绝自己的需要,可以考虑本地保存一份副本,以避免受资源提供方变动的影响,当然也需要提供面向资源源地址的链接;不可以直接取用的资源,自然也就不能随便拿来用,那是盗窃行为,如果涉及到版权,那就变侵权了。

About Kaveri, Yi XU

Agile Coach & Consutlant
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