管理 & 领导 & 成功

前段时间观看我空间访问量的记录,发现有一个是通过搜索进来的,点过去看,发现它搜索的我也蛮喜欢,阴差阳错间到一个博客去晃荡了许久,在那里耗去我近来这几天的时间,还基本上都是深夜时分,也许那时的我更专注吧,呵呵~
http://moorye.spaces.live.com/  # 我不认识这位博主,但很感谢TA使我能看到这些文字

我所喜欢上的文字,是博主摘录或是输入的一些名为俞利军的人物所写或翻译的书,稍微地搜索了一下这个人物,似乎确实是一位名人,至少在当当上有看到许多他的译著,而在这里看到的文字也颇为吸引我的关注。至于说关于知识版权方面的考虑,我被建议过如果引用他人的文章,只能够摘抄,除非经过作者允许方可大段使用,而引用时还需要附加说明文字出处,此时我只能深表歉意,我也不清楚博主从何的来这些文字,我只将我深有同感的文字部分摘取出来,希望俞先生若是看见也能谅解。

其中一篇上帝的木偶-俞利军(Part01)中有提到当前的几位国际商学界的大师级人物,颇有引路明灯之感,现在各种各样的书籍泛滥,要在其中寻找适合的知识承载,实在是不容易的一件事情,此处有高人指点,自然是感激万分。

  1. 彼得’德鲁克(Peter Dmcker) : 现代管理学宗师
  2. 迈克尔·波特(Michael Porter) : 产业竞争泰斗
  3. 菲利普.科特勒(Philip Kotler) : 现代营销学之父。

上帝的木偶-俞利军(Part03)中又有提到当今世代要取得成功所需具备的要素,我曾长久地保持着对成功学方面的兴趣,看到这样的一份总结,自然是颇受吸引。他认为“在今天的新经济时代,或日注意力经济时代,网络经济时代,个人要想在激烈的竞争中立于不败之地,必须具备四个要素”:

  • 远见卓识的头脑
  • 坚忍不拔的毅力
  • 随机应变的灵活
  • 定位明确的市场营销 # 似乎在书中的这一章节就是在讲营销相关的知识,但这一要素的提出并未受其影响。有才干有学识,还得有机会让人知道,让顾客知道,才能够真正地让你的能力得到使用,才让其价值得到体现。自然也就能得到报酬,从而实现那些各种意义上的成功。

上帝的木偶(高校这架机器)-俞利军文中则讲到高校和教育的一些问题,在阅读这些文字的时候却让我感到似曾相识,这些现象,不也在我们企业界在我们研发部门中一样的出现过吗?高校教师的特点,和我们这些软件工程师的特点,实在是非常类似,知识型人才的管理(领导 这个词也许更适合)和使用是与以往科勒科学管理理论所应对的流水线工人有大不同的领域。实在有太多的可以书写,无奈现在实在太冷,我想要完成这篇日志,然后躲进也不怎么温暖的被窝舒舒服服地睡一觉,长篇大论的牢骚就放到下一次发吧。

从根本上说,管理是一套能使由人员和技术组成的复杂系统运转自如的程序,其主要任务为:(一)制定计划并提出预算;(二)组织安排及配备人员;(三)控制局面和解决问题。也就是说,这是螺丝壳里做道场。而领导是另一套程序,它涉及的是如何创造一流的组织,或如何对组织进行改造使之完全适应改革的需要。领导的任务为:(一)确立未来的发展方向并制定战略;(二)争取员工的体谅和支持;(三)调动和激发人们的积极性并消除妨碍改革实施的障碍。形象地说,这是向预定目标发射导弹。在一个外部环境剧变的时代,过分强调管理这种静态的做法就会导致温文尔雅、明哲保身的官僚主义、斤斤计较、钱钱计较的本位主义,还会引发两败俱伤的明争暗斗和令人气馁的内耗。这种过分内向的体制会造就一批宫廷式行政人员,而从事教学科研的人就会像驰骋沙场的将士一样不得志。领导得力一般不会导致管理混乱,而离开领导讲管理就会产生管、卡、压、诈(榨)。

# 用我的话来理解,管理就是用当下的资源来实现最大的产出,而领导则是负责将资源合理分配到最重要的方向。对于企业而言,领导就是整体观察,决定企业下一步所要前进的方向,比如说要对哪个产品追加投资对哪个产品又要逐渐放弃,等等。而管理,则是因应企业及所在产业的环境下,最大化利用企业资源,获取合理或最大收益,比如说在给定预算范围内实现某个产品的盈利增长。而那些官僚主义,将决定企业方向的标杆竖立在了高位行政人员的职位得失之上,置企业发展前景所需于不顾,比如某夕阳产品的主管为了个人利益耗用企业投入到未来新产品研发的资金和人员,其损害的是企业的长远发展。

强调领导,对领导者个人提出了一定的要求。在中国现行体制下,领导仍然是父母官,领导只有体恤下属才能得到下属的尊重。关心群众疾苦的领导的改革设想才能得到群众的支持。我国高校改革史上南京大学的匡亚明、武汉大学的李道玉在80年代成功实行的改革,至今为人称道。但是,改革是项艰巨的复杂的系统工程,改革往往伴随着阵痛和牺牲,要使这一重大进程坚持下去,就需要有强大的推动力。形成正确的设想;广泛传播,让大多数人了解并接受它;消除改革道路上的障碍;取得阶段性成果和短期的收益;正确引导并管理改革计划的实施;使新的方式扎根于校园文化之中–所有这些活动仅靠一个人单枪匹马是做不到的。如果建立了一个以行政人员为主体而没有吸收教授和年轻学者参加的指导委员会,那么情况会更糟糕。无论如何,都应当建立若干强大的专门指导委员会,即成员合格(知识渊博、具有一定威信),值得信赖(通过组织外出活动、讨论和集体活动增进相互信任),关心学校的前途命运(责任感和使命感),具有共同的目标(明智并有吸引力),并且愿意为改革付出牺牲(要有一点理想主义)。

# 任何的改革似乎都脱不出所言的这些框框。需要有远见卓识的领袖来推动改革,而后需要形成广泛的理解,以及具有一定程度集中智慧的变革委员会之类的组织来推动变革的进行,而其成员则需要具有坚定变革的信念。一点点的理想主义,才可以让人们无视于眼下的区区困难,忍受那暂时的落寞和误解,走向变革成功的光明彼岸。

一切管理规章制度均由专门指导委员会讨论制定,讨论一定要开诚布公,力戒虚伪的表面上的彬彬有礼、前后矛盾的外交辞令和报喜不报忧的作风。只有这样才能制定出科学的制度,依靠科学的制度才能实行科学的管理。相反,有的大学拿20世纪80年代管理工厂工人的办法管理21世纪的大学教师。在管理过严而指导不足的大学里,人们特别是有思想、有正义感、看得清事物真相的人常常会在改革时持旁观和冷漠的态度,而改革恰恰需要这些人的积极参与。

# 最后的这句话让我深有同感,和古语“良药苦口”有一些共同的地方。我曾看到过,我自己也曾经是这样一个批判着改革,不停地给它挑刺的角色,而这样的人却很有可能就是最希望促成改革的人,爱之深恨之切,太喜欢才总爱批判,希望它能够变得完美。作为领袖或是推动者,需要能够清楚地辨析出这样的人,并让他们积极参与到变革中来,从各方面完善变革的过程。

相对于校园的物理环境,大学的人文环境更为重要。以学术氛围为核心的校园文化体现着大学的传统,并在无形中决定着学校的走向。因为,从定义上讲,文化是指一个群体的行为规范和共同价值观,它调节并制约着群体的个人行为。而行为规范是指通常的和普遍的行为方式,它存在于一个群体且深入人心;群体内的成员往往这样处事:他们把自己的习惯传授给新成员,对那些遵守或违反这些习惯的人分别给予奖励或惩罚。共同价值观则是指一个群体中大多数人共同关心的问题和目标,它们决定着这个群体的行为方式,而且甚至在这个群体成员的构成发生重大变化时,也能常常保持相对稳定。

# 在这里,我所感受到的是一种普遍存在的误解:文化和价值观是实施出来的。企业的文化其实本是并不存在的虚幻事物,只是那些卓越的企业总是上下一心,人们所感受到的就像是一个整体一般,无论企业中任何工作岗位上的职员都能够秉持同一的理念为其客户服务。而国内的企业甚至是跨国企业的国内部分,却很容易将其理解为叫叫口号,搞搞全民运动就能够让整个企业具有某种企业文化和价值观。给自己设定长远的目标自然没错,但喊喊“我们的文化是要做知识型的组织”不意味着一年之后你就成为了一家知识型的企业。相反那些也许默默不语,从自身环境的不同方面着手,设立方便员工学习和交流经验,以及奖励不断提高自身技能行为的那些企业,却能够在不知不觉中转变成为一个知识型的企业,从而拥有最宝贵的资产 —— 知识,和存有这些知识的人。更遑论有些企业还犯着言行不一致的毛病,嘴巴里叫喊着要做知识型的组织,背地里却使劲压榨着员工们的每小时工作产出,丝毫不给员工留下一点可供学习提高的时间,这样的环境,只不过是加速那些真正知识型人才的离去而已。

About Kaveri, Yi XU

Agile Coach & Consutlant
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