[摘]Peter Handal只言片语

互联网让旧眼光中的世界面目全非。但人的需求和满足本质上并没有变化。比如人需要被肯定。

肯定可以像个靶面一样分为三层,最外层是肯定对方的“拥有物”,例如车子、房子、公事包、办公室等等有形的东西;第二层,是肯定对方所完成的“事件”,例如业绩、陈述、计划、利润等等;最核心、也是最具有激励意味的是,肯定对方的“特质”或“优势”,例如坚毅、热忱、细心、体谅等等。最能激发对方士气的,是能指出对方当时尚不确定自己拥有的特质,这才是领导人可以借助期许,激发他人发挥潜力的主要核心能力。而心里上的满意度是没有办法用数字来代表的。

“人性”与“绩效”就像个跷跷板,短期来讲,可以不平衡,有时会特别重视人性化的管理,有时也会要求员工全力投入冲刺绩效。但是长期看来,它还是必须维持相当的平衡,才能建立起一个体质健康的团队。

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末位淘汰是件可怕的事

卡内基不鼓励这种末位淘汰的方式,因为卡内基认为站在公司的立场是:能够找到对的人,把他训练成一个对的人 放在对的职位上,让他能够适才、适任,发挥他的作用。这种断然地排除,所谓的末位10%是一种类似把喉咙割开的感觉,很可怕的事情,很容易造成团队里面不安全的感觉和彼此之间的斗争。如果他不适合这份工作,卡内基会想办法把他调到适合的工作岗位,如果到后来真的不能改善,也必须离开这个职位,但不是用这种很断然的末位淘汰的方式。

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让不同年代的人在一个团队工作发现彼此差异的妙处

孩子被宠坏,不仅是中国才有的问题。美国有很多被宠坏了的孩子。这个问题不仅发生在内部,对外部的顾客、供应商,我们也会碰到这个年代的人。

我认为比较好的解决办法是把各种不同年代、不同背景的人放在一个团队来工作。在一个团队里,我们怎么样能够不断愿意接受彼此之间的差异,而且会珍惜、看重这种差异?要看到这种差异对团队带来的贡献是很大的。

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第一个段落里具体的例子,这其实和马斯洛的人的需求有相当关系的,人的被肯定感已经是相当高级的一种需要,而具体到肯定的内容,可以发现身外物的话毕竟是通过一定时间的努力可以得到的,而过去的成就呢毕竟是历史,但那些特质却是相当特殊的品质,难以通过锻炼或刻意的培养来获得,于是对于其特质或优势的肯定才更加有效。人性和绩效,确实需要做到好的平衡,在某一个时刻很自然是会有所侧重的,毕竟外部利益相关者对公司的要求更重要的还是绩效。

第二段,说到底,还是必须有淘汰的制度,太过安逸没有后顾之忧的环境往往会造成员工上进心的逐步丧失。企业用人需要严把入口关,坚持招收符合企业文化及用人标准的员工,而对待“自己人”,则要保持相当的耐心,给予对方改进提高的机会,相信在企业范围内总会有一个适合此人的职位。当然到最后,如果还是无法物尽其用,或者证明该人实在不堪大用,那么淘汰也是必须做出的选择,为了企业也为了员工自身。

第三段,混和不同年代和背景的人组成团队的确是一个非常好的选择,有助于拓宽每个成员的视野及思想宽度。人会发生冲突,往往是沟通不畅的缘故,而无法换位思考,从对方的角度去理解而主观地否认对方地观点是造成冲突的一个重要原因,而混和组队则给予了团队成员一个高效交流的机会,去提高自身。

偶然看到此篇文章,文章来自《中国经营报》,30号出发去湖南之前为了排解漫长旅途的枯燥无聊买来看看的。不过看完之后,也就这么一篇文章让我有摘录下来并小论一把的冲动,哎。。

About Kaveri, Yi XU

Agile Coach & Consutlant
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